上世紀九十年代人力資源概念初入中國時還屬異類，企業都還只言人事管理；二十多年后的今天，人力資源管理已上升到了企業的戰略層面。員工對企業而言從成本轉變為資源并最終回歸到人。把員工當作成本的富士康，本希望靠“物質因素”來安撫員工，到頭來卻激起員工“跳樓”抵制。同為制造型企業的歐派，因為將員工視為企業的合作者，反而獲得了一個以員工為核心的競爭資源。
80后已成為社會的主流，他們從企業不僅要獲得物質待遇，更需要尊重與關懷，要求在公平、透明的環境中成長。因此，海底撈會對一線員工大膽授權從而促使他們大膽創新服務，ABB這樣的外企會把全球職位向中國員工開放從而幫助他們增值，盛大這樣的互聯網新興企業則用游戲粘住活躍的年輕人。盡管不同企業、不同商業模式決定了企業不同的員工管理方式，從怡安翰威特歷年最佳雇主榜單中我們可以讀到，企業只有與員工共生發展，才能將“人”這個要素真正變為企業發展的核心競爭力。
員工是什么？
從富士康到海底撈，折射出中國企業20年來對員工管理的變化。員工的角色已經或正在從成本轉變為資源，再回歸到人的本質。
許多人以“熱情、真誠、貼心”來形容海底撈那些無微不至的服務員，有人曾感嘆：“擁有這樣的員工團隊，真是海底撈之幸！”仔細想想，這些每天在火鍋店里忙著領位、上菜、洗碗、拖地的員工們，也只是一群普普通通的農民子弟。換句話說，這些如今每天面帶微笑、充滿熱情在工作的年輕人，和去年震驚全國的富士康連環跳事件中，那十三位厭世絕望到放棄自己生命的年輕人，最初其實正是同一種人。
曾經相似的背景出身，相似的離鄉背井，相似的辛勤工作，為什么最后發展出截然不同的兩種命運？對比之下，有人在陽光下真誠微笑，有人在深夜里絕望自殺，簡直就像一出充滿了荒誕意味的悲喜劇。
對此，我們不禁要問，在這悲劇或喜劇的分界點上，企業管理者充當了什么樣的角色？究竟是那群年輕淳樸的員工造就了海底撈，還是海底撈這家企業獨特的人力資源文化造就了這群熱情洋溢的員工，也造就了它自身快速擴張、業績井噴的神話？而在以精益制造聞名于世的制造業翹楚富士康，又是什么引發了連環跳的悲��？
我們也需要思考，在過去二十年間，中國的企業管理者們，對于員工的定位，在完成從“人力成本”向“人力資源”的思路轉型之后，又正在面臨著什么樣的挑戰？
現代管理學之父彼得.德魯克在定義“人力資源”一詞時曾說：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是：它是人�！彼�，人力資源管理的最終側重點，應當回歸人性的本質，回到如何把“人力資源”還原為“人”，只有這樣，才能最大程度地激發員工的潛能和主動性，并創造出企業本身持久的競爭優勢，實現人才與企業的共生發展。
把員工當作成本
“人力資源”一詞，從上世紀九十年代初開始在中國大陸流行起來。那時，隨著大批跨國企業在華開展業務，設立生產工廠，“人力資源”這一在西方管理學界盛行了將近半個世紀的名詞也隨之引入。而事實上，彼時跨國企業大舉來華，其初衷無非是在其全球化戰略引導下尋找新的利潤增長點。在這種利潤目標的驅動下，除了龐大的市場潛力之外，中國最誘人之處，正是其低成本的廉價勞動力。
在當時，一來不論外企還是國企，大多還停留于勞動密集型的經營模式，而其員工職能也以流水線生產作業為主，并不需要太多的主動和創新；二來改革開放初期，整個勞動力市場的訴求相對集中在提高經濟收入以改善生活水平上，因此無論雇主方還是員工方，雙方只要在薪資待遇上達成一致，即可達成雙贏的雇傭關系。所以，相比之下，那時的員工管理相對簡單，員工更像“成本”，而非“資源”。
在那個時代，盡管企業里以設置人力資源部來取代人事科、勞資科逐漸成為一種潮流，但其部門職能并無本質改變。即使是最領先的跨國企業，能夠為員工提供的，基本也就是較高的薪資福利和有限的技能培訓。至于完善的本地人才選拔晉升制度，講求尊重、溝通和激勵的企業文化等等這些需要長期投入的管理理念，都還只是美好的傳說，或者僅剛剛起步。所以，所謂的外企“玻璃天花板”，外籍老板不尊重本地員工，甚至要求員工下跪等等負面消息也紛至沓來。
而二十年后的今天，中國人的整體收入水平和生活水平全面提高，同時知識型員工的大量出現，已經使越來越多的企業意識到，對員工的管理，除了支付相應報酬，還應包括給他們提供個人職業發展的機會，以及通過更多的溝通，增強其參與感、責任感以及工作熱情等等更為復雜的系統工作。但仍有不少企業，依然簡單地將員工視為成本，而非資源，這就必然遭致員工情緒的反彈，甚至引發更大的悲劇。
以富士康為例，這是一家最典型的OEM企業，以承接生產訂單謀生，主要客戶有蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等等。從它前兩年的財務報表，我們可以很清晰地看到，由于受2008年金融危機影響，富士康幾大客戶訂單量下調，反映在富士康國際2009年的財務報表上，就是收入銳減，同比下滑了22%。凈利潤同時銳減，同比下滑68%。而一項與員工有關的數據表明，員工數量2009年相比2008年增加了9.7%，但員工成本支出反而卻同比減少了28%。
從這里我們可以非常清晰地看到兩點：第一，當利潤降低，又很難獲得新訂單時，富士康選擇了降低員工成本這條路。因為在它們的觀念中，人力就是成本。既然無法開源，那只能節流。第二，員工數量增加，而成本支出減少。這意味著，富士康在危機時刻，除了選擇降薪之外，還大批增加了新手工人數量。制造業的新人，比起熟練工人，薪水起點要低很多。而在沒什么技術含量可言的生產流水線上，培訓是很容易完成的舉手之勞。
因此大批80后、90后的年輕廉價勞動力在2009年進入富士康，并被當作流水線上的一顆顆螺絲釘來使用，幾乎是2008年金融危機后的一種必然。隨后在2010年發生的連環跳悲劇，也就足以找到合理解釋。
既然員工只是人力成本，只是某種類似于機器的生產資料，企業就只需付出生產資料的維護費以及保養費就可以了。對于人來說，這維護和保養，就是工資，就是食宿，就是一些醫療保險。只要有了這些，人不就可以生存了嗎？不就可以繼續在流水線上生產了嗎？這就是富士康的員工管理邏輯。
但富士康忽略了一點，人畢竟不是機器，特別是80后、90后的這一代人，不像他們的父輩，早被殘酷的生活打磨遲鈍。在一份收入之外，這些年輕人還需要關懷、鼓勵，需要看到希望。其中大多數是獨生子女的他們，也許還敏感，自尊，更“可怕”的是，還有夢想。就這么來到了一間冷冰冰的大車間，所有的敏感，自尊，夢想，又如何自處？自殺的緣由，無不來自夢想的高遠和現實的冷酷，這對比間的強大落差如果無法彌補，生活便了無斗志。
連環跳悲劇之后，江浙一帶大批制造業的企業主對富士康和郭臺銘表示了同情。他們認為員工自殺，不能歸咎于企業和其管理者。因為“企業已經為你們提供了業界有競爭力的工資和待遇，還想怎么樣呢？”這種反應其實毫不奇怪，這些中國制造業的代表，以“一切生意人的本質是自利”作為人生信條，講究低成本，高效率，省略所有多余環節，將流程簡化到極致，以獲得最大收益。殊不知，這種狀態下，員工很容易被機械化，類型化，最后淪為財務報表上的一個小數點，而這不僅是對員工個人工作熱情的極大傷害，對企業自身發展也必然構成阻礙。
德魯克在《管理的實踐》一書中談及19世紀西方工廠的工人時提到，舊時代的工人可能只有經濟目標，而當“工資超過生計水平時，”物質因素將失去或降低它原有的激勵作用。而僅僅依靠“物質因素”來管理員工，恰恰就是富士康們依然在因循守舊的敗筆。
德魯克認為，如今的知識工作者——其實并不限于知識工作者，而是大多數的年青一代——除了經濟滿足之外，他們還需要發展機會和成就感，需要實現自我價值。曾經工人們只是期望從工作中得到生計，而如今他們還期望從工作中得到人生。
今年以來，富士康亡羊補牢，采取了很多措施改善員工待遇。諸如將第一線員工工資提高30%，增加流水線員工的休息時間和輪崗頻次，提供更多的業余活動項目，以及為員工提供心理咨詢師服務等等。這家一貫奉行“全方位低成本戰略”的制造企業，在悲劇之后終于開始考慮如何為它的員工增加投入，以顯示企業對員工的關懷態度。雖然這還遠遠不夠，但畢竟意味著它把員工從視作成本轉向當作資源的第一步。
把員工當作人力資源
富士康的故事當然是個極端的例子，但從中我們其實可以看到制造型企業人力資源管理思想發生轉變的一些脈絡。把員工視作冷冰冰的成本，很容易爆發“血汗工廠”一類的丑聞，這一方面從輿論上給企業的雇主品牌帶來極大的負面影響，在今后的人才爭奪戰中將處于劣勢；另一方面，也極有可能會使他們失去一些更重視社會責任以及代工連責的上游客戶的訂單，而這一點對業績的打擊將是致命的。
旨在幫助制造型企業改善環境健康安全（EHS）等狀況的可持續發展社區協會（ISC），是一家來自美國的非政府組織。發言人韓燕女士介紹說，已經有越來越多的大型跨國企業，如GE、沃爾瑪、耐克、輝瑞制藥等等，對其在中國的供應商或OEM代工企業提高了選拔標準，其中特別限定了這些企業中員工的工作環境和工作安全必須達到一定的指標，并增加抽查評估的頻率，從以前的每年一次，增加到現在的每季度一次，不合格企業將無法再進入采購名單。
這種來自于上游采購方企業的壓力，客觀上促使一些制造型企業不得不重視有關EHS的管理，對員工的工作環境和待遇福利重新加以考量，因此也相應地對員工管理思想產生改變。
而真正促使人力資源管理在中國市場全面成熟起來的，是隨著外企在華業務的深化，各大跨國企業的全球戰略布局中，除了最初的生產制造基地和營銷窗口，中國也開始成為他們的研發和培訓基地。為配合業務的全面展開和快速擴張，過去二十年里，全方位多元化的本地人才發展戰略在許多外企日漸成型，這一理念也通過多種渠道影響到國企和民企，一時間，整個市場對人力資源管理的重視到達了前所未有的全盛時期。
要把員工當作人力資源，而非成本，就會如德魯克所說，“把人看成是一種具有特別的生理和心理上的特點、能力以及不同行動模式的有機體”。如果把員工當作成本，那么就要“節約”、“控制”；而把員工當作資源，勢必需要“開發”、“利用”。特別在知識經濟時代，企業更依賴管理人員與技術人員的創造性與主動性來贏得競爭優勢，更需要采用各種方法，來激發員工更有活力地開展工作，以實現整體戰略目標。
這首先需要人力資源管理在技術層面的完善，比如更人性化的薪酬福利設計，更融入個人發展的績效考核體系，更讓員工看得到希望的內部培訓及選拔晉升制度等等。這些實際上已經成為了目前優秀企業中員工管理的標配。人力資源部也從行政事務部門，轉變為根據企業戰略目標相應建立人才規劃、開發、利用與管理系統的戰略部門。
今年6月，在中國已經開展了十年最佳雇主調研的怡安翰威特公司，公布了《2011年中國最佳雇主榜單》，負責該項目的咨詢總監楊柳青介紹說，根據調查結果，不論上榜企業的體制如何，他們在對待員工方面都有共同之處。
也許那些不受歡迎的雇主們各有各的缺陷，但最佳雇主們的態度卻往往都是相似的。他們也都傾向于把卓越的經營業績歸功于員工的力量。所以對管理者來說最重要的工作，就是要保證員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。
雖然由員工滿意度或者員工敬業度所帶來的直接利潤無法衡量，但怡安翰威特的調研結果顯示：在過去兩年里，這些最佳雇主企業的利潤增長，平均值達到16%，是其他企業的兩倍。員工敬業度每提高3個百分點，企業的顧客滿意度將提高5個百分點；而員工敬業度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。
把員工當作人
盡管把員工當作人力資源越來越成為企業界的通行趨勢，還有一些管理學家更進一步地提出“人力資本”的概念，比如曾獲諾貝爾經濟學獎的美國學者西奧多·舒爾茨，就提出“人的能力是企業最寶貴的資本，因為企業的高收益高利潤都是由人的能力實現的�！钡徽撡Y源還是資本，這類論調都遭到另一派管理學家的強烈抨擊。
其中最具代表性的是亨利·明茨伯格。這位曾被稱為管理學界的叛逆和怪杰的加拿大人，非常反感將人異化為“物”的說法。他公開表示：“我不是什么人力資源，我就是人�！彼J為人力資源在西方的盛行與當時經濟大蕭條的裁員潮密切相關，“你要裁掉一份資源顯得順理成章，而要裁掉一個人，可就沒那么輕描淡寫了”。
把人作為資源時，當市場大環境萎縮，企業生存遇到危機時，還是會選擇違背對員工的承諾，降薪裁員。以追求業績利潤為指導的人力資源理念，與把員工當作成本的理念并無本質差別。而把員工當作人，在明茨伯格看來，往往意味著在危難之際，企業選擇與員工一起同舟共濟，承擔起對員工的責任。而只有將員工當作人，實行“人格化”管理，才可能真正調動起員工的工作熱情�！耙粋�熱愛工作的人，才可能為企業做出最大的貢獻�！�
事實上，最初界定“人力資源”概念的彼得·德魯克，也沒有想到后來的企業管理者在使用這一概念時，總是過分強調為企業創造經濟效益的“資源”層面，而忽視了員工作為“人”的特性。他曾特別指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是：它是人�！彼�，人力資源管理的最終側重點，應當回歸人性的本質，回到如何把“人力資源”還原為“人”。
其實，不論是把員工當作人力資源，還是當作人，這其間的差別并不只是一種文字游戲。他們所想強調的，是在人力資源管理工作的技術層面之外，還要建立起某種更具人文色彩的企業文化，通過傾聽、溝通、贊賞、授權等方式，讓員工感受到企業對他們的尊重和關懷，從而幫助每位員工最大程度地發揮自己的潛能。
在這一點上，連大學也沒有讀過的海底撈創始人張勇，與這兩位管理大師頗有共同語言。張勇在商學院給MBA學生介紹海底撈經驗時，曾說：“我們的管理很簡單，就是把員工當人對待，讓員工把公司當成家�！彼舱f過，海底撈不僅要做中國最好的火鍋品牌，而且要改變更多來自社會最底層的平凡年輕人的生活，讓他們有機會用雙手創造自己的美好人生。
這種樸素而飽含人文關懷的管理思想，也與另一家著名服務型企業星巴克的創始人——霍華德·舒爾茨不謀而合。在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他寫道：“當我想到我們的公司以及公司的伙伴時，有一個詞在我的腦海中浮現，那就是‘愛’。我們努力所做的一切都基于人性�！�
舒爾茨提起自己創立星巴克的初衷時說，要創建一家富有吸引力，充滿尊重和相互信任的公司。而星巴克從創立之日起，所有的員工，不分級別不分崗位，都被稱為“Partner”（伙伴），舒爾茨和他的伙伴們，努力營造的是一種大家庭文化。
大家庭文化，也正是海底撈得以在全國數以百計的火鍋品牌中脫穎而出的根源。海底撈為員工們提供市區公寓作為宿舍，配備宿舍阿姨為這些二十歲左右的大孩子們打理飲食起居；翅難飛教初入城市的他們如何看地圖，教他們如何使用自動取款機；把一部分獎金直接寄給員工父母作為養老費；為員工留守在家的子女提供學費；并負擔員工在外學車學電腦的費用等等。這些充滿溫情的福利設計和人性化的培訓項目，常常讓海底撈的員工們一談及就為之激動落淚。
還讓業界覺得難以置信的是，海底撈賦予所有一線員工直接免單的權利，這種大膽授權，向基層員工——那些淳樸的農村孩子們傳達了極其寶貴的信任。古老的“疑人不用、用人不疑”管理思想夯實了整個員工隊伍的忠誠度。而最重要的是，海底撈的員工看得到希望。就在他們身邊，那些分店經理，區域經理，甚至整個公司的副總經理都是從一線服務生一點一滴胼手胝足拼出來的。在員工間最普遍的愿望就是：“海底撈生意越好，分店開得越多，我們就會有機會升領班，做經理，當店長�！睆�1994年在四川簡陽創立的第一間麻辣燙小店，到現在全國六十多家分店，海底撈的員工由最初的四個人，發展到了今天的一萬多人。
那些認可把員工當作人力資源的企業管理者，往往認為只有通過對資源的開發利用，才能為企業帶來更多的收益。這當然沒有錯，但總是透露出某種功利主義的氣息。而把員工當作人，則強調對員工人性化的關注和尊重。這無疑能夠提升他們的忠誠度和敬業度，激發他們更好地為企業工作。但把員工當作人，其實也意味著更為個性化的復雜管理，以及更多難以估計的管理風險。只有機器才是可以被標準化對待的，人的個性千變萬化。制度流程規范的“法制化”管理更易于掌握和復制，以人為本的“人性化”管理卻容易造成更多的不確定因素，以及在企業快速擴張之后將面臨的“文化稀釋”難題。
把員工當作人，第一步是了解自己的企業需要什么樣的人。并不一定每個人都適合在海底撈工作，同樣也并不一定每家企業都適合海底撈家人式的溫情管理。不同的行業背景和不同的商業模式，往往決定了企業需要不同的人，以及不同的管理文化。比如在以“狼性文化”著稱的華為，就是以“天將降大任于斯人也，必先苦其心志勞其筋骨”的哲學，讓員工在壓力無處不在的逼仄空間里求發展、求成就。
所以，如果想要找到最適合本企業并能充分發揮潛能的員工，那么首先要明確企業的愿景，或試著確立對標。如果企業的對標是海底撈，那么視員工為家人，讓他們為顧客也提供家人般的照顧；如果企業的對標是華為，那么可以視員工為斗士，不斷給他們設立奮斗目標，在追求成就感的同時為公司創造業績；如果企業的對標是麗思卡爾頓酒店，那么把員工視為紳士淑女，讓他們為客人提供一流尊貴的服務；如果企業的對標是百度，那么可以視員工為才子，為他們提供更加自由寬松的環境，鼓勵隨時的交流和創新。
換句話說，要解開“員工是什么”這個謎題，關鍵在于先想通“企業是什么”。對員工本質的爭論，歸根到底，要回歸對企業本質的探尋。這個問題有了答案，其他一切便迎刃而解。德魯克和明茨伯格都認為，企業首先并不是一個謀求利潤的賺錢機器，而是一個人類的社群。利潤只是讓這個社群良性發展的手段，而非最終目的。
每一個基業長青的卓越企業，都必定使員工與企業獲得共生發展。而這，正是企業作為人類社群存在的最終價值。
最佳雇主的變遷
從2001年起，在與怡安咨詢合并之前的翰威特公司便開始在亞太地區包括中國大陸地區舉辦兩年一屆的最佳雇主調研，并評選出本地區的十大最佳雇主。
從2001年的第一屆，到今年6月公布的第六屆，十大最佳雇主榜單上的企業輪轉更替，透露出中國人力資源管理在這十年間的發展和變遷。
1．從最初跨國企業一統天下，到如今本土企業（包括國企、民企）與跨國企業各占半壁江山。中資企業早先對人力資源管理概念淡漠，他們對于改進HR管理的需求，大約是從2000年左右才陸續開始產生的。最早的關注點也多在薪酬福利設計、績效考核管理、組織架構建設等技術層面，而整體HR管理文化的形成，以及打造自身雇主品牌的意識覺醒，則是最近幾年的事情。負責最佳雇主調研的怡安翰威特咨詢總監楊柳青介紹，今年參與評選的報名企業共有323家之多，其中中資企業的數量接近一半，為歷年之最。
相比較而言，本土企業在管理創新上，比較靈活自主，可以根據中國員工的個性因地制宜、因人制宜；而不像跨國公司的管理往往依托于總部的政策制度，本土化調整相對緩慢。
另一方面，本土企業的薪酬設計相對人性化。比如傳統節日的福利發放，針對孩子教育的特殊補貼等等，都讓員工有家的溫暖，有利于增強凝聚力。除此以外，萬科、寶鋼、華為等一批本土企業的翹楚，在人才培養、晉升制度以及愿景管理等方面，已逐步接近國際領先水平。
最后特別值得一提的是，在2008年全球經濟危機的余波下，許多國有企業承擔了更多的社會責任，不裁員降薪，在這一點上為員工提供了更強的安全感。這無疑也是它們獲得員工青睞的重要理由。
2．榜單上開始出現制造型企業的身影，打破了最初全部為服務型企業、知識型企業的局面。以往單純追求低成本高效率的制造型企業，開始關注基層員工的生存狀態。這一方面來自某些上游客戶在“綠色供應鏈”方面施加的壓力；另一方面越來越多的新世代員工進入企業，以往高壓的類型化管理，會引起更高的員工流失率和敬業度下降。因此如何善待員工，正在被更多的制造型企業重視和思考。
楊柳青認為，80后、90后的年輕員工除了薪資福利還關注自己在職業上的發展。對此，一些制造型企業，正在嘗試切細職業發展階梯，通過頻次更高的小幅晉升，及時給予年輕員工肯定和認可。同時也加強了技術通道上的職業發展建設，以此鼓勵產生更多的技術專家。
對比十年來最佳雇主榜單的變遷可以看到，成為最佳雇主越來越沒有一個標準公式。最佳雇主的共同之處在于，他們都把員工敬業度與企業經營業績二者的提升融為一體，實現良性循環，以使“人”這個要素真正成為企業發展的核心競爭力。
