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關于人力資源【組織發展】

2021-11-16 來源：點擊：次

一、認識組織發展

組織發展(Organizational Development，簡稱OD)是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上。
組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、干預和評價的系統過程，他致力于增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性;開發新的創造性地組織解決方法;以及發展組織的自我更新能力。
組織變革與組織發展有十分密切的關系，組織發展可以看成實現有效組織變革的手段。與組織變革和組織發展密切相關的另一個概念是組織創新。
組織發展與寬度有關。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次。即扁平結構和直式結構兩種組織結構。兩種結構的區別是：

扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下層人員;但由于不能嚴密監督下級，上下級協調較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡的困難。

直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協調的特點。但層次增多，帶來的問題也越多。管理人員多，彼此之間的協調工作量增加，互相扯皮多、內耗和物資成本大、上下信息傳遞失真、容易出現上層對基層管控力弱、同時由于管理嚴密，而影響下級人的主動性和創造性。因此，通常情況下，應盡可能地減少管層次。
組織發展的三個層次：

二、在實際工作中，如何做好OD的工作

無論在企業發展的哪個階段，概括起來，囊括的工作內容包含：
1、洞悉組織能力和人才關系，任職體系、素質模型、員工測評等內容。
2、架構設計、組織診斷、變革管理、人才管理，管理層級。
3、催化組織能量、推動戰略落地，為公司未來的組織發展和優化提供有價值的參考和專業的建議。

管理層級：就是“一山二虎”。這是大忌，一旦出現一山二虎，就立即調離一人，否則必然會帶來管理浪費，導致1+1＜2的結果；
組織結構：就是“一仆二主”。矩陣式結構依然避免不了"部門墻"、"官僚化"、"協作差"等問題，做OD的就經常要去關心和解決這些問題；
管理軸線：就是“一瘸一拐”。在組織中，排頭兵亂了后面一定亂；所有排頭兵的這條軸線，就近似組織里的管理軸線，排頭兵之間步調不一致，所有陣型也都會亂，這在業務動起來的時候，內耗就會很多。
職位體系和職級體系：組織的最小單位是職位，組織的最小刻度是職級。沒有完善的職位體系和職級體系，管理起來就不會有秩序感，同時也很難鼓勵自己的員工努力工作，快速成長。個人收入，在組織內的地位，在公司內部的價值，這些都與職位職級相關。做好組織發展的最最基礎的先決條件，就是先深度掌握職位體系和職級體系。在討論和學習組織發展的時候，脫離了職位和職級，也基本都是空談。
組織邊界：形象化的表述就是：它就像你整理抽屜，抽屜能裝多少東西，一是取決于容量，這就是管理幅度；二是取決于合理的擺放位置，這個對應是組織的管理能力；三是物品的相容程度，這個取決于組織的文化。這三方面當中，相容程度是是最難做的，就需要我們OD的小伙伴來把握和控制。

三、OD的市場待遇

我們可以把HR的能力分為5層：（參考）

第一層：純執行，假設:5K

第二層：能輔助，假設:10K

第三層：通業務，假設:20K

第四層：精專業，假設:30K

第五層：破難題，假設:40K

公司對OD最大的期待就是：讓組織中所有成員的工作效率最大化。絕對不能出現：累的累死，閑的閑死。

四、阿里內部OD會議的金句

1、理想是長期利益的表達，目標是實現長期利益的路徑。

2、組織要有效率，有戰斗力，就得搭好目標系統。目標=考核=利益。

3、任何組織的本質就是跟固有的人性作斗爭，組織則是一把手帶領著管理者，要有戰勝人性的本事。

4、生產力的本質是「如何做大蛋糕」，生產關系的本質是「如何切蛋糕」，做OD就必須了解切蛋糕的藝術。

5、優秀的OD從業者，必須活在未來，要從未來的視角看現在，這樣才能做好組織發展的工作。

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