相信在你的身邊也經�？吹礁骷夜警倱孊AT人才，獵頭們絞盡腦汁的為甲方尋找所謂的“阿某人”，各大平臺那些出來講課的也無一例外的標榜自己曾經是“華某人”，以向世人宣告自己的成功。為什么，這其中有幾大原因我們簡單的扒一扒。并不是“吃不到葡萄說葡萄酸”，只說盲目的人才跟風，未必是件好事，或許企業人力資源管理重大的隱患。
首先，無論你承不承認，大部分都是平臺成就個人，個人成就平臺的少之又少，而平臺的成功卻又N多個因素造成的，主觀能力與客觀機遇并存，也不用多解釋。既然是平臺成就了人，自然平臺的作用大于個人的能力，人的意義就變成其次。況且離開了原有的平臺，和組織系統，換個天地能真正發揮和展現出來的價值也意義就更是難說了。既如此，依然眾多企業爭先恐后的搶奪“大公司”，“高能人才”，大致有以下幾個原因：
1、部分創業公司，以吸引“高能人才”來增加自身在資本市場的青睞，獲取投資的籌碼，因為資本喜歡創業團隊的人才結構是漂亮且“高能”的，或者說，不管是否真正高能，但至少是帶著“大公司”光環的。這本身對于企業而言，是激進短視的，對于“高能人才”亦是福禍難說的。創業公司的首要任務是存活，進而發展，人才的引進成了企業敲開資本投資的磚石，資本進入后的發展，又要靠誰來建設砥礪？受平臺和創業發展階段的影響，“高能人才”的價值是否依然能像在原有體系健全的平臺那般發揮出該有的價值，更是一個巨大的不確定性。
2、純粹的人才跟風，來標榜自己企業的優秀，而忽略了真正優秀的核心是企業創造的價值和人才的輸出，單靠引進“高能人才”忽略企業自身所處的發展現狀是悲情劇的開始，這就又說到之前寫的那篇《為什么大企業空降人才進入中小企業存活率低？Hr告訴你真相》。
大公司有完善的制度、流程，只要熟悉這些規則就知道進行日常的管理，而中小企業沒有這種管理平臺。打個簡單的比方：首先要搭臺，然后才能唱戲，這與在別人搭好的臺上唱戲是兩碼事，有的人只有唱戲的本領，卻未必有搭臺的本領，或者有的人根本不想搭臺，只想唱戲。一個是管理工作，一個是管理變革工作，一個側重穩定，一個側重變化，這是完全兩種不同性質的工作。
3、寄希望于一套“最佳實踐”，這東西是最不靠譜的，沒有幾個成功的案例，之所以還在跟風，一是沒有痛到深處，二是賭徒心理。業務形態受太多因素的影響而很難一成不變，市場變化的速度更是朝夕之間，甚至一個時代被顛覆和取代未來都或許成為可能。與此同時，基于人的管理，從來都沒有一套管理理論或實踐成就的保持著穩定的作用，時代的發展，人的需求、興趣、志向及價值觀都在發生變化。那么，我們還能指望一套在別的和我們不一樣的平臺，多年實踐得來的最佳經驗在我們這里得以大放異彩，收益倍增嗎？
活力曲線源自GE的最佳實踐，卻讓很多管理者栽了跟頭，管線比較大的福特公司前任CEO納賽爾算一個，在聽了韋爾奇激情澎湃的演講之后，納賽爾認為活力曲線毫無疑問是拯救福特的法寶，結果這項措施在福特內部掀起來軒然大波，福特公司很快宣布廢除這項改革，納賽爾也隨之黯然離場。
所謂的最佳實踐是靠不住的，尤其在人力資源管理領域。在設計解決方案時，繼承原有的經驗，生搬硬套；在業務管理中不假思索的借鑒優秀企業的管理實踐做法，（比如近一年來流行的阿米巴）最終都會變成漂亮的“花瓶”而并無價值，有的只是隱患帶來的痛楚。
下一次當你在商業會議中或講座上看到主講人試圖用炫目的PPT描繪他們所使用的這一套管理技術的迷人之處，而你很快就要被打動時，請你先想一想：“這也許是他們的最佳實踐，但一定不是我們的，我們沒有和他們一樣的人才梯隊，業務流程和組織（團隊）氛圍（意識），有的或許只是曾經看似一樣的管理問題”。然后再考慮你的想法。
“高能人才”和管理實踐是這一時代，社會快速發展進程中，企業人力資源管理必然經歷的模式，已經趨于成為企業人力資源管理的主流。但對于企業與個人而言，利弊是相對的。回歸到管理的本質，無論是“高能人才”或是最佳實踐，雇主雙方都無需用“正確”來判斷，而更應該用“適合”來衡量，不至于受到少數成功案例被無限放大的影響，陷入對企業管理急功近利和盲目追逐的巨大隱患中。
