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企業人力資源的核心是什么?

2021-11-25 來源：點擊：次

　企業是去挖人才還是培養人才?如何為員工搭建平臺?人力資源部門又如何實現培訓目標，其核心又是什么?
　　
　　在2009中國國際人才交流大會}39;深圳論壇上，中外企業界高管就企業培訓、用人機制等人力資源問題展開了激烈的討論……
　　
　　理論能力和實操能力
　　
　　柯必杰(Kirby Jefferson，英特爾中國大連總經理)：中國和西方的教育體制是不同的，西方更注重體驗式教育，一個做法就是讓學生實地進行工作以及體驗。
　　中國學生動手能力不強，所以我們招到大學生的時候，都是跟他們講一些基本工具的使用。無論是技術層面的學生，還是工程師層面的學生，他們對理論的理解都是沒有問題的，但是真正的挑戰就是如何把他們的理論知識付諸實際應用，讓他們通過理論的學習來找到一些實際的解決方法。從教育的角度來看，中國可以向其他的西方國家借鑒實驗式的做法，更多地注重實踐。
　　但是，美國以及其他的西方國家對理論知識沒有過多的重視，他們的理論基礎知識并不是很扎實，所以這就有個平衡的問題。
　　英特爾現在所從事的行業是一個非常復雜的行業，既需要強有力的理論基礎，同時還需要實際的動手能力，所以我們現在面臨的挑戰就是如何平衡這兩項能力。
　　
　　企業如何為人才建機制、造環境?
　　
　　姜宏(青島啤酒集團副總裁)：“造環境”，是指企業文化。每個企業肯定首先提出的是激勵約束機制、業績評價機制，青島啤酒還建立了學習成長機制、職業發展機制。對于人才，最重要的就是一個交流溝通機制，如何為人才創造價值，給他創造一個生存的土壤。
　　人力資源既是業績中心，同時也是一個機制建立中心。
　　青島啤酒有著106年的歷史，一個百年企業對于人才的吸引力還是非常強的。做人力資源工作，經常思考的是我們給人才創造一個什么樣的環境，能夠讓他在企業里得以發揮，能夠在這個舞臺上把舞跳得更好。
　　
　　強調合適，并關注員工的心靈成長
　　
　　彭蕾(阿里巴巴集團首席人力官)：早期創業的時候，我們沒有好的、成熟的機制去容納大量優秀人才，比如說MBA或者海歸，所以那個時候很多優秀國外人才的加入最終往往以失敗告終：我們調侃說把波音747引擎裝在拖拉機上面。其實在今天的阿里巴巴已經有1.7萬名員工，但是我們很多時候在看人的時候還是強調合適。
　　實際上我有一個理想，我希望在阿里巴巴去實踐一個可以觸動人心靈的方式幫助人成長，如果離開對他心靈成長的關注，你要求他貢獻價值，我認為那是不道德的。你憑什么不關心一個人的喜怒哀樂，你憑什么不營造一個安全的、讓他表達自己所有情緒的環境。所以當員工提要求的時候，你要問自己，你關心他嗎，你真的給過他很多的幫助嗎?
　　
　　人才短缺，是借口還是實際?
　　
　　白艷(IBM大中華區人力資本管理總經理)：現在每個企業都在講人才短缺，沒有足夠的人才。這是一個借口，還是企業真的沒有人才?
　　我做過一個咨詢項目，這個項目里頭我訪問了很多企業老總，每一個人都說，人才、領導力是他最頭疼的，他最頭疼的其實不是市場，不是產品，也不是價錢，就是人。
　　我們就問他第二個問題，如果要說你認為人才、領導力是最重要的話，你花了多少時間在人才上面?CEO說大概20％；再往下的領導層10％；再往下的我們叫一線經理，基本上是零。如果企業對人才看得這么重，是企業最重要的因素，企業領導層花10％－20％的時間在這上面是不是合適?所以回過頭來要去問的是，企業的領導層真的把人才當做關鍵嗎?如果不是，之后的討論沒有任何意義。
　　
　　去挖人才，還是培養人才?
　　
　　羅世禮(中國平安副總經理)：在一個健康的企業中，人才不是靠挖腳挖來的。
　　仲大軍(北京大軍經濟觀察研究中心主任)：孟子在2700年前的時候說過：“民，利之則來，害之則去”。從個人來說，個人總是使自己能夠更好地發揮，才到一個崗位、到一個企業去。害之則去，利之則來，現在全球都是這樣一個基本的原則在吸引人才。人才流動的確遵循趨利避害的原則，但文化因素又使大家不是完全牟利。
　　跨國獵頭公司的口頭禪“只要給到我足夠的錢，我可以找到你所需要的任何人才”，這是西方的價值觀。美國是人才進比出大，中國是出比進大。在全球人才爭奪戰中，假如都是以物質為標準的話，我們發展中國家就要思考如何留住人才?那就是文化、情的問題、義的問題，可是這恰恰是我們企業忽視的。
　　
　　培訓的目的是什么?
　　
　　白艷(IBM大中華區人力資本管理總經理)：培訓的目的到底是什么?很多企業有一種依賴性，人不好送去培訓，上課就能出來了?
　　培訓是一個工具，當知識不足的時候，通過培訓去獲得知識，但培訓并不是獲得知識的唯一工具。
　　培訓是做什么的呢?培訓是改變人的行為模式。因為當你在A公司工作的時候，可能要求的是這樣一個行為模式。當你到B公司工作的時候，要求的是另外一個行為模式。
　　但是僅僅依靠培訓能改變行為模式嗎?答案是不行的。所以培訓的是行為模式，培訓之后要求你能進入到那個環境里頭，大家都同樣去做的時候，培訓的效益才能產生。
　　所以企業要營造這樣的氛圍。
　　
　　培訓效果邊際遞減
　　
　　奚丹(騰訊科技有限公司副總裁)：到了一定階段，雖然培訓比原來要好得多，條件也好得多，但是培訓所產生出來的效果并沒有以前那種給予挑戰的效果更好。騰訊在人員的成才率、專業級別和管理級別上提升的速度方面做了一些數據統計分析，發現這樣的問題。
　　騰訊是一家只有10年歷史的企業，很多東西都不是很成熟，但是發展到今天這樣一個規模，市值全球排名第三。人才到底是怎么培養出來的?從2002年開始每年招聘畢業生，第一次招20個，再過一年招50個，到2009年招聘1000個。雖然人才招聘的規模越來越大，但其實越早期的時候，內部的人才成長、發展速度是最快的，這和公司整體的實力，以及在后面所能夠提供的培訓支持和資源不成正比。在騰訊早期有這么多優秀人才快速成長起來一個非常重要的原因，是因為騰訊給了他一個足夠大的空間，并且讓他能夠在里面去全身心投入和發揮。
　　所以，在幫助企業人才成長的過程中，培訓只能起到一個輔助的作用，絕對起不到根本的決定作用。

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